香港五常法協會－實例分享

常組織
組織食物的存放(1.5)

常整頓
文件的整齊放置(2.10)

常清潔
明亮照鏡(3.3)

常自律
履行個人職責(5.7)

常規範
開關的方向標籤(4.7)

實例分享五：
海皇粥店

蔡汪浩先生
香港五常法協會董事

企業背景/歷史

　　海皇國際有限公司是一間專門以經營粥品業務－“海皇粥店”為主的管理公司。於一九九二年成立，由第一間位於紅磡之分店開始，發展至今已有十七間分店，主要位處熱鬧繁忙之商業區、主要街道及商場，例如：銅鑼灣、中環、彌敦道及官塘等。

　　為配合發展，於一九九七年公司更將中央廚房及倉庫擴展並重新設計及增添設備，所有分店之物料及主要成品均由中央廚房集中供應，希望藉此將出品質素提升及增加生產效益。

　　現時分店、工場及寫字樓之員工人數合共約四百五十人。公司之行政及運作均集中於尖沙咀之總寫字樓，負責部署公司整體經營策略，組織控制及業務發展等。

推動五常法的目的

　　一九九八年五月，執行董事蔡汪浩先生從工業處得知“五常法”為一套環境管理、提升品質與效率之標準規範，並會於浸會大學開設“五常法”領袖培訓課程，而運用“五常法”正可作為公司轄下分店之一套管理標準，於是公司率先安排轄下分店之負責人連同寫字樓各部門主管共三十多人在蔡先生帶領下到浸會大學接受何廣明博士之培訓。

推行五常法的策略

　　九八年六月中，公司首先成立了“五常法”籌備小組，成員共八名包括董事在內，並編制了推行時間表，整個“五常法”由六用開始主要進行培訓，除於浸會大學上課外，人力資源部會就基層員工之程度重新編排切合之培訓內容，並於六月內完成400名分店及工場員工之培訓。

　　由七月開始，每月重點推行“五常法”其中一個法則，直至十一月尾完成。由十二月開始全線分店及工場整體行“五常法”，亦是這時將整個運動推至最高峰。

　　為發揮全民參與之效果，“五常法”籌備小組每個月會到被區域經理推薦之店作評審，並選出最能發揮該項“法則”之分店／工場部門，而每見到需要改善之地方，小組成員會拍下照片待分店員工跟進，改善後負責人亦需拍回照片給小組存錄。經過五個月評審後，分店／工場開始體會“五常法”精神及明白公司要求，分店及工場之環境此時已經有了很大改善，而員工也開始能自律地按程序清潔及擺放物件及設備。

　　九八年十二月至九九年一月期間，全線分店沒有間斷地執行“五常法”，而小組亦於一月再作評審。這次牽涉兩整天之評審工作，小組走訪全線分店及工場，最後選出整個運動之總冠亞季軍，並獲公司頒發精美獎牌及獎金。

推行上的困難及解決方法

　　其間所面對之最大困難莫過於基層之抗拒及久缺自律性，特別是最初推行之三個月。另外在添置設備及擺放位改動下，公司之經營成本無形中增加了不少。加一在監察方面不能鬆懈，小組成員在教育及管上不斷改進以尋求更好方法，達至企業要求。當中公司高層之支持及決心是剋服上述困難之要素。

實際效益

　　推行“五常法”除了改善環境及形象外，最要是提高工作效率，這裏可從市政總處之查察紀錄得知，因公司自推行了“五常法”後，分店及工被市政總處評為《不滿意》之項目大大減少（幾乎沒有），無形中提高了各部門之效率特別是公司維修部。再者，清潔之環境令製造食物過程中出錯的機會減少，品質得以保證，是推行“五常法”之意外收獲。

展望

　　為延續“五常法”之精神及保持『不死』，小組決定於九九年開始每季會到全線分店／工場作評審一次，以保持先前之效果及確立領導層堅持之信念，而以前沿用之環境管理審核表格亦改名“五常法”巡查審核表以表示公司推行之決心。公司董事局亦有所共識，凡即將開業之分店，在設計上會以“五常法”之概念構思，大大提高了以後執行上之方便。